FMG集團董事長兼首席執(zhí)行官李明光
一周有4天,URBAN REVIVO(以下簡稱UR)母公司FMG集團董事長兼首席執(zhí)行官李明光都住在辦公室,直到周五才回家。這樣的狀態(tài)從今年初起已持續(xù)了幾個月。而早在兩三年前,UR就開始“卷”了起來。
創(chuàng)立于2006年的UR,是最早的中國快時尚品牌之一。也是在這一年,第一家Zara開進了中國,之后中國進入了快時尚的黃金十年。
但最近幾年,隨著國際快時尚巨頭Zara、H&M等接連關店,或退出中國市場,關于快時尚是否不行了的討論,此起彼伏。每家知名快時尚品牌的關店或調整,都會引起李明光的關注。
李明光認為快時尚不會滅亡。他還表示,Zara等國際巨頭在中國失利的原因是:缺乏創(chuàng)新及本土化不夠。而快時尚的未來,取決于企業(yè)是否有創(chuàng)新創(chuàng)變和洞察趨勢的能力。
而眼下,時尚的趨勢也變了。這幾年,lululemon、始祖鳥等品牌掀起的運動時尚風,正成為新潮流,而超快時尚跨境電商平臺SHEIN也在近年橫空出世。這也讓被稱為“Zara的中國學徒”的UR,多了些緊迫感。UR開始尋找新的增長點:多品牌布局和全球化。
2022年,FMG集團推出了新品牌“BENLAI(本來)”,主打“休閑輕戶外”。李明光對該新品牌的定位解釋道,“BENLAI(本來)”是一個全新的物種,更像兩種模式的集合體——在款式和外觀上,像優(yōu)衣庫,但是在面料和功能上,更靠近lululemon、始祖鳥等品牌。
多品牌布局之外,以歐美為主的海外市場,也被李明光視為今年的工作重點,甚至被他稱為人生的第二次創(chuàng)業(yè)。
主攻海外市場的SHEIN與UR同樣起家于廣州,一個是超快時尚,一個是快時尚。但在李明光看來:“小單快返、試款,是快時尚很重要的能力,我們會學習這種方向,但我們跟SHEIN的定位不一樣。”
早在2016年,UR就在新加坡開了海外首店,目前已實現(xiàn)東南亞市場的規(guī)模化擴張。但在李明光看來,東南亞不算真正的主戰(zhàn)場,真正的出海是要突破歐美市場。
但挑戰(zhàn)并不小:一方面,在海外市場,Zara仍是傳統(tǒng)快時尚領域的領頭羊;另一方面,針對快時尚的環(huán)保問題,歐洲各國也出臺了不少法案,比如禁止快時尚企業(yè)和產品打廣告等。
但李明光始終有一個野心——想做出一家具有千億規(guī)模、國際化的時尚產業(yè)集團。
讀初中時,李明光就對時尚感興趣,很早就接觸到了很多香港時尚雜志。讀高中時,他開始接觸一些二手的時裝。那時,他時常穿著帶有明顯消毒水味道的二手衣服出門,因為好看,他也不在意那刺鼻的味道。
對時尚的熱情,一直持續(xù)至今。到現(xiàn)在,李明光依然兼著公司的創(chuàng)意總監(jiān)。日常他除了抓公司戰(zhàn)略之外,就是抓創(chuàng)意。
快時尚在國內經歷了十多年的高速發(fā)展。當下快時尚的未來在哪里?《中國企業(yè)家》針對該話題與李明光進行對話。
以下是李明光的采訪內容(有刪減):
快時尚不會滅亡
《中國企業(yè)家》:很多人說,快時尚走到了一個十字路口,你怎么看?
李明光:我不認同快時尚走到了十字路口。每個行業(yè),或者每個定位市場,都有它持久的生命力,就好像服裝可能分成高級定制、重奢、輕奢,還有一些高端品牌、運動品牌、休閑品牌。而快時尚是這個行業(yè)里其中一個,我覺得它不會滅亡。
大家理解的很多快時尚企業(yè),這幾年要么退出中國市場,要么關店,要么發(fā)展緩慢,我覺得一是因為沒有創(chuàng)新,另一個是本地化做得不夠好。所以這是企業(yè)本身的問題,并不是這個行業(yè)或商業(yè)模式有問題。
包括真正的快時尚鼻祖Zara,這幾年關了很多店,很多人覺得它也不行了,這是因為他們過去幾年,覺得線上在崛起,就把線下店鋪的密度降低了,同時加大了店鋪的面積,重點投入線上,這是它很重要的一個戰(zhàn)略調整。在我看來,他們非常聰明,迎合了當下消費渠道的變化和消費者的變化。
但Zara在中國,可能的確做得沒那么好,主要是本地化做得沒那么好。比如Zara的風格、版型可能更偏歐美,對中國女性沒那么友好。另外,Zara的供應鏈前幾年也面臨一些挑戰(zhàn),因為它所有的生產基地大部分在歐洲,像土耳其這些地方,在中國的供應鏈相對較少,所以靈敏度就不夠好,但Zara在中國以外做得特別好。
《中國企業(yè)家》:這幾年時尚運動等風潮起來,你覺得是否影響到快時尚?
李明光:我覺得不會。雖然時尚運動在當下出現(xiàn)了一個新的風潮,但是時尚永遠會存在。關鍵是,在你定位的市場,你要有足夠的競爭力和領先性。并不是時尚運動流行了,誰都能做,誰都能成為一個品牌。同時,快時尚還有一個非常好的特點:它是一個很靈活的商業(yè)模式。比如未來5年流行時尚運動,我們的產品也可以做時尚運動;如果你抓住了一個流行點,就完全可以放進來,一點違和感都沒有。因為快時尚它不是一個品類品牌,也不是渠道品牌,而是在這兩者之間,有一定自己的風格性,可以隨勢而變——這也是快時尚模式最具競爭力的地方。快時尚的生命力和未來的持續(xù)發(fā)展,都取決于這家企業(yè)的創(chuàng)變創(chuàng)新和洞察能力。
《中國企業(yè)家》:2022年,UR推出了一個新的品牌“BENLAI(本來)”。為什么推出這個品牌?
李明光:“本來”的定位就是一個全新的物種。有時候想,我們是誰、像誰,好像都不容易找到對標,“本來”應是兩個模式的混合體——從款式、外觀上,它像優(yōu)衣庫,我們會用基本款、經典款做產品,但從產品的功能屬性或面料屬性,它像是戶外運動品牌,比如lululemon、始祖鳥、可隆這種。
BENLAI(本來)2024年春夏大片
有一定規(guī)模才能出利潤
《中國企業(yè)家》:UR近年逆勢擴張,并開始盈利。據了解,UR創(chuàng)立前十年都不賺錢,不賺錢的原因是什么?
李明光:我們自己總結,創(chuàng)立十年都沒賺錢,是因為我們的商業(yè)模式是“高舉高打”的。我們一開始就有100多個設計師,加上研發(fā)人員就兩三百人,所以我們的后臺成本比較高,不像一般的100多平方的服裝店,可能10個甚至8個設計師就搞定了,所以它要達到一定的規(guī)模才能出利潤。就像有些大的互聯(lián)網公司、汽車公司一樣,它一定要有規(guī)模才能盈利,前面就很難盈利。
從2006年創(chuàng)立到2014年,我們主要在打磨商業(yè)模式,建立基本功,比如門店的商品結構、供應鏈的速度和成本控制,以及終端門店的管理。真正發(fā)力是從2014年開始的,我們開放特許經營,助推了企業(yè)的快速發(fā)展。那時,雖然也有財務機構投資者進來,但中國市場很大,單靠財務投資者的資金去發(fā)展全國市場,肯定不會特別快,所以我們開放了特許經營。在2014年到2018年間,我們以每年50家門店的速度快速擴張。隨著店鋪數量的增加,我們的品牌知名度一下子就起來了。到現(xiàn)在,我們的門店在全球超過400家。
那段時間,我們接觸過很多投資者,他們一直對我們這樣的規(guī)模卻還不能盈利,打個問號,都會質疑我們是不是在組織管理、經營管理上有問題。我們也在復盤,是不是在效率、成本管控等方面真的有問題。后來,我們覺得確實有提升空間,但沒有致命的問題。
直到2017年,我們才開始賺錢。2017年能賺錢,應該是規(guī)模到了,利潤就出來了。當然,也許精細化管理做得好點,也能提前一兩年實現(xiàn)盈利。
《中國企業(yè)家》:UR曾有自建工廠,現(xiàn)在自有工廠和外部合作工廠各有多少?在對合作工廠的管理上,是否有一些經驗?
李明光:當初自建工廠,是因為成立早期,很多工廠都不愿意幫我們做。當時我們只有一兩家店,每個款式只要30件、50件,逼著我們自己開了一家工廠,自給自足。到2017年,我們已經有800個工人。后來,隨著我們的量起來了,店鋪也開出來了,很多供應商開始找我們,希望跟他合作,我們就從被動變成主動。自建的工廠,在2017年就賣掉了。
因為我們也不擅長生產,希望把精力放在產品研發(fā)、品牌建設上,而且那時很多供應商完全可以配合我們的生產要求,所以我們開工廠,和與外部供應商合作,沒有太大區(qū)別。
現(xiàn)在我們合作的工廠應該有100家左右。最近幾年,我們請外部專家來幫它進行數字化改造。在供應鏈生產部分,他們也必須配合我們做技術改造,要接到我們的供應鏈管理系統(tǒng)里來,整個鏈條才能打得通。
我們也會學習SHEIN,但和它定位不同
《中國企業(yè)家》:你覺得SHEIN崛起的原因是什么?核心優(yōu)勢在哪?
李明光:首先,SHEIN抓住了流量紅利,這幾年海外消費者從線下轉向線上。同時SHEIN特別重視供應鏈和研發(fā)能力,而過去很多跨境電商都沒有做這部分,因為那時候賺錢很容易,大家都靠流量賺錢,但SHEIN除了做流量,還把產品研發(fā)、供應鏈做起來了,所以這幾年它就爆發(fā)了。
小單快返、試款,都是快時尚很重要的一個能力,我們也會學習SHEIN這種方向,但我們不會做那么快,因為快的前提會犧牲質量,我們跟SHEIN的定位不一樣。不過其實UR創(chuàng)立的前兩年,因為不斷在摸索商業(yè)模式,和SHEIN是一模一樣的。那個時候,發(fā)現(xiàn)哪款好賣,就馬上去面料批發(fā)市場拿料生產,但是每天都被消費者反饋質量問題,掉線頭、掉色、脫線等。追求快,導致面料、質量不穩(wěn)定,我覺得這樣沒有未來。所以兩年后,我就不和面料批發(fā)市場合作了,開始找一些知名度高、優(yōu)質的面料供應商,確保面料品質、提高生產要求,也因此獲得了消費者的認同。
《中國企業(yè)家》:目前UR的小單快返可以做到什么程度?
李明光:因為我們線下店很多,做一個款要把400多家店鋪滿,最低的量也在那里。如果純線上就無所謂,哪怕你做60億人口的市場,都可以先做100件或300件,好賣我再返單。但是線下店就一定要鋪貨,鋪滿了陳列才好看,這也是線下不足的一個地方。但是好的地方是,這才是在做真正的品牌,通過線上、線下結合,更立體地呈現(xiàn)給消費者。如果純線上,沒有線下,這不是一個真正的好品牌。對于做品牌而言,隨著渠道和消費者的變化,在線上和線下的銷售比例上,我們要找到一個平衡點。
《中國企業(yè)家》:目前核心銷售渠道是線上還是線下?
李明光:目前UR的銷售還是線下為主,線上占比約30%,未來我覺得很難超過40%。因為大家還是需要去線下消費的,線上不能解決消費者的全部痛點。而且無論線上還是線下,它都是個渠道,重要的是要把自己做好。
UR新加坡旗艦店
《中國企業(yè)家》:在解決庫存、實現(xiàn)更精準的供應鏈方面,SHEIN是否有些經驗可以參考學習的?
李明光:SHEIN是我們參考的對象。現(xiàn)在很多直播品牌做得挺好,比如讓主播先試穿這件衣服,等大家下單后再去生產,這是非常先進的。因為這些直播品牌沒有線下,反應就會更敏捷,這些都是我們可以學習的地方。
但中國的線上品牌有個問題,就是你很難把規(guī)模做得特別大,它不像SHEIN做跨境電商,建了獨立站,做到1000億元、1萬億元規(guī)模都有可能。有時,我們也想在中國擁有這種柔性極速、快返的生產能力,即使規(guī)模不像想象中那么高。所以,我們接下來會特別重視海外的線上官網,也就是跨境電商。在海外,我們未來會考慮怎樣做到更極致的柔性供應鏈。
發(fā)展海外市場,是我人生的第二次創(chuàng)業(yè)
《中國企業(yè)家》:2016年,UR就在海外開設了第一家門店。目前在海外發(fā)展情況如何?
李明光:我們進入海外市場比較早,想打造一個全球化的品牌。這幾年在新加坡、泰國、菲律賓開出接近10家店,接下來會在東南亞規(guī)模性擴張,目前東南亞市場已實現(xiàn)了盈利。
發(fā)展海外市場,是我人生的第二次創(chuàng)業(yè)。從2006年到現(xiàn)在,我們花了18年把UR從單店做到現(xiàn)在的規(guī)模。下一個目標是怎樣進入海外,成為一個全球化的品牌,而且是超千億元的全球性品牌。但要實現(xiàn)并不容易,因為現(xiàn)在中國還沒有服裝品牌能在全球市場實現(xiàn)規(guī)模擴張,而且是盈利的。所以,我們希望能成為中國第一個走出國門、規(guī)模化發(fā)展且盈利的品牌。
中國肯定會有一個這樣的服裝品牌,就像華為、格力和現(xiàn)在的中國新能源汽車一樣,進入全球市場。中國的奢侈品想走出去,的確有點難度。但一個大眾品牌,進入全球市場是非常有可能的。
而且也只有海外市場銷售額占比超過中國市場,我才能實現(xiàn)千億的目標。中國現(xiàn)在所有的單一服裝品牌,能夠突破500億元的基本沒有。要實現(xiàn)500億元,必須進入全球市場。因為服裝是個性的產品,單一品牌想實現(xiàn)市場規(guī)模占有率高,很難。你想做服裝集團,要追求規(guī)模,必須通過兩個方法去實現(xiàn)規(guī)模增長:一是多品牌;一是單品牌全球化,這兩個方向我們都要去實現(xiàn)。
我們希望UR,甚至“BENLAI(本來)”品牌,都能在全球開店。UR對標的Zara在全球的營收應在2000億元左右,優(yōu)衣庫全球應該也超過1000億元。所以UR和BENLAI(本來)這兩個品牌,我設想在全球市場可以突破2000億元。
我們今年會發(fā)力歐洲和美國。歐美才算我們真正的海外市場,因為東南亞人的身材跟中國人有點接近,中國的貨能夠滿足他們。而去歐美,在風格和版型上會有很大的偏差,這是我們要突破的地方。未來在歐美實現(xiàn)規(guī)模開店,又盈利了,我們才算真正實現(xiàn)國際化了。
《中國企業(yè)家》:在歐美市場,UR會用什么樣的打法?
李明光:還是線下線上同步走。我們之前進入海外,搭建了線上官網,現(xiàn)在覺得線下也可以助推線上的增長。因為我們的客單價大概在五六十美元,像SHEIN約在10美元,雙方是不同的價格帶。如果我們線下有店,有助于消費者在線上的抉擇,購買轉化可能會更高一點。
不過歐美市場的線下成本比較高,所以未來線上是核心,這也是和中國市場不一樣的地方。比如中國市場線上占30%,我們希望歐美市場,未來線上能達到70%。
公司到現(xiàn)在都沒有創(chuàng)意總監(jiān)
《中國企業(yè)家》:你現(xiàn)在對自己的定位,還是公司里的創(chuàng)意總監(jiān)嗎?
李明光:我現(xiàn)在主要抓兩方面:一是戰(zhàn)略,二是創(chuàng)意。戰(zhàn)略是要給企業(yè)指引方向,創(chuàng)意是核心競爭力,要當成核心任務來抓,另外自己也比較喜歡。
公司到現(xiàn)在都沒有創(chuàng)意總監(jiān),我找了20年了還沒找到。因為創(chuàng)意總監(jiān)要能管空間、管平面、管產品、管音樂等所有細節(jié)的美學,不光要懂,還要能引領,所以到現(xiàn)在一個都沒找到,一直都是我兼著。不是說我牛,而是說中國這種人才還需要匹配我們的要求的比較少。最近我們在倫敦找,可能會有一些,但是又有創(chuàng)意,又能適應我們這種定位的,也不容易找。這也是中國很多時尚企業(yè)都面臨的一個問題,就是未來如何像奢侈品一樣,有創(chuàng)意總監(jiān)的更替。比如LV也好,迪奧也好,他們都經歷了百年,但為什么依然這么輝煌?他們往往銷售不好或表現(xiàn)不好的時候,就換一個創(chuàng)意總監(jiān)。但創(chuàng)意總監(jiān)在歐美比較成熟,人才比較多,而在中國,一般是老板既是創(chuàng)意總監(jiān),又是CEO。但如果找不到創(chuàng)意總監(jiān),而老板的創(chuàng)意能力或者品位下降,就會影響企業(yè)的發(fā)展,這也是我面對的一個危機。
《中國企業(yè)家》:你的管理風格是怎樣的?
李明光:我是比較開放、很nice的,我很少罵人,可以比較公平地去討論事情。但是對于一些戰(zhàn)略方向,如果我堅定了,就必須這樣干。決策者要在非常模糊中做決策,尤其是一些前瞻性、變革性的決策,必須要靠老板的這種洞察能力。
我們有個管理決策委員會,非戰(zhàn)略方向的大家討論一下。大的戰(zhàn)略,比如有些人反對,我也會不停地跟他們討論,最后我決定還去干,他們就會支持我干,因為他們覺得我應該是想明白了。有時候你真要做一個戰(zhàn)略的調整,必須得這樣。
《中國企業(yè)家》:有沒有發(fā)脾氣的時候?
李明光:很少,非常少。我記得有個加盟商為了一個非常不合理的要求,不斷找我,那次我發(fā)過一次脾氣。那個人非常過分,我才會發(fā)火。
《中國企業(yè)家》:之前你說你是一個感性的人。感性在經營一家企業(yè)時,有哪些優(yōu)勢和不足的地方?
李明光:我比較感性,所以理性沒那么足。不過對于企業(yè)戰(zhàn)略方向的把握上,我還是挺敏銳、挺強的。在理性方面,我也經常學習和掌握管理的理論知識,同時我也會組建高層團隊來跟我互補。
但時尚企業(yè),最核心的還是創(chuàng)意美學能力,這是你生命的根本,而組織能力是支撐你規(guī)模和效率的部分。但如果你創(chuàng)意不行,它可能歸零,可能會滅亡。組織能力可以在創(chuàng)意能力之上錦上添花,讓企業(yè)效率更高。但你的核心競爭力是創(chuàng)意和產品設計能力。如果品牌沒有洞悉到最前沿的趨勢,可能就滅亡了,管理再好也沒用。
