2012年涼茶戰的第一局，以加多寶的全面領先落幕，2013年大戰的第二幕在2012年底拉開序幕：廣藥宣布2013年100億元銷售目標，及20億元的傳播投入。廣藥的這個目標說明其2012年紅罐王老吉的銷量可能在30-50億元區間。

加多寶的成功基因，是粵商與港商優秀基因的結合：務實、簡單、不折騰。

務實體現在渠道細分與終端的精細化運營，對銷售人員的專業訓練，對傳播策略與技巧的重視，這是加多寶這家企業最重要的核心競爭力。

簡單體現在加多寶對紅罐單一品種的堅持，而不是象很多飲料企業那樣進行品種多樣化，這種單品決勝的意志，沒有一根筋的精神還真做不出。其實廣東市場的成功消費品，大多有這種特性，如怡寶、屈臣氏的水，百年糊涂、諸葛釀的白酒，以及堅持10多年的天地一號等。

不折騰、不玩企業政治，尤其是老板與職業經理人團隊之間不搞山頭，是大部分粵商(特別是廣州、東莞為代表的粵商)的管理風格。盡管老板與經理人的最大沖突事件，段永平、路華強、嚴旭等出現在廣東，但修成正果的董明珠、俞堯昌及更多企業是粵商管理的主流。

涼茶的成功說明加多寶的務實，卻沒有證明加多寶具有對市場的戰略視野，及對企業戰略的正確決斷力，昆侖山礦泉水的定位，就是加多寶戰略匱乏的表現，為什么?

加多寶的關鍵成功要素首先是渠道執行力，并不是對產品的戰略研發能力。也就是說，加多寶實際上是一家與娃哈哈核心能力相同的公司：全國化渠道的運作能力，而且加多寶的渠道運作模式比娃哈哈更精細、更扎實。

擁有這種能力的企業戰略，必須是基于渠道能力設計產品，才能從渠道運營系統中獲得最大化銷量。加多寶的未來，取決于加多寶公司的格局：能否對加多寶公司的未來定位清晰?能否采取智慧的競爭策略?如果加多寶不具備這種格局視野，必會從誤區進入誤區，最后陷入危機。